Руководитель направления по развитию бизнеса компании «Прайм Брокерский Сервис» (ПБС) Евгений Бабошкин поделился с изданием своим опытом взаимодействия с представителями российского сырьевого сектора.
Эксперт рассказал, какие неочевидные стратегии могут сгладить негативные эффекты от углубляющихся санкций и разрушения традиционных логистических цепочек.
Как санкции последних лет изменили структуру и операционные процессы компаний в добывающей отрасли?
Разумеется, санкции радикально изменили ландшафт добывающей отрасли. Компании столкнулись с необходимостью перестройки логистических цепочек, поиска новых поставщиков и рынков сбыта.
В отличие от нефтегазового сектора, который всё-таки имеет свои каналы поставок и постоянных покупателей, предприятиям добывающей промышленности пришлось столкнуться одновременно и с санкциями, и с растущей глобальной конкуренцией минимизации издержек.
Какие типичные ошибки совершают компании, пытаясь адаптироваться к новым экономическим реалиям?
Типичная ошибка многих производственных топ-менеджеров — это попытка «заморозить» ситуацию, надеясь на скорое возвращение к прежним условиям. Вместо этого успешные компании активно ищут альтернативные решения и диверсифицируют свою деятельность.
Можно ли говорить о каких-то неочевидных, но эффективных стратегиях, которые показали свою устойчивость в условиях санкционного давления?
Евгений Бабошкин, руководитель направления по развитию бизнеса российской брокерской компании ПБС
Одним из недооценённых, но эффективных подходов, на мой взгляд, является глубокий анализ и оптимизация внутренних процессов. Это может включать пересмотр контрактов, внедрение энергосберегающих технологий и повышение эффективности использования ресурсов.
Важно также отметить, что в условиях валютной неопределённости, несмотря на текущую стабилизацию курса рубля, ключевым фактором является грамотное управление денежными потоками и диверсификация валютных активов.
Кроме того, важно поддерживать высокий уровень ликвидности как оборотных, так и, по возможности, внеоборотных активов, а не рассчитывать на экстренные дорогостоящие кредиты «по факту».
Что помогает добывающим компаниям удерживать ликвидность и финансовую устойчивость?
Цифровизация играет критическую роль в повышении устойчивости бизнеса. ИТ-решения, позволяющие оптимизировать производственные процессы, автоматизировать логистику и улучшить управление запасами, становятся незаменимыми.
Но если все прочие внутренние источники оптимизации оказываются исчерпанными — как, например, в нынешней непростой ситуации в угольной отрасли, — есть смысл прибегнуть к использованию некоторых неочевидных инструментов российского денежного рынка.
Я не говорю, что все эти решения можно назвать в какой-либо мере панацеей, но «дополнительный запас кислорода» в нынешних сложных экономических реалиях многих отделяет от того, что регуляторы называют печальной фразой «признаки банкротства».
Какие внутренние резервы — в структуре затрат, цепочках поставок или управлении рисками — чаще всего недооценивают?
Важнейшие резервы в условиях экономического стресса — это полнота и ликвидность оборотного капитала. Также часто недооценивают внутренние операционные резервы, такие как оптимизация структуры затрат, пересмотр условий с поставщиками и более эффективное управление рисками.
Насколько важна цифровизация в текущей ситуации? Какие ИТ-решения способны реально повлиять на устойчивость бизнеса?
Безусловно, цифровизация на современном этапе играет критическую роль в повышении устойчивости бизнеса, хотя бы потому, что позволяет существенно оптимизировать ФОТ (фонд оплаты труда).
Незаменимыми становятся внутренние IT-решения, такие как алгоритмическая оптимизация структуры затрат и условий взаимодействия с поставщиками (например, автоматизация скидочной политики для поощрения быстрой оплаты поставок) и более эффективное управление рисками.
Есть ли кейсы, когда компании из добывающего сектора успешно переориентировались на новые рынки или изменили бизнес-модель?
В ответе на этот вопрос я связан вопросами конфиденциальности, но при этом я могу обобщить такой положительный опыт. Я приведу в пример компании, которые более успешно, чем их внутрироссийские конкуренты, переориентировались на новые рынки — например, в Азию или Африку, или изменили свою бизнес-модель, сделав акцент на повышенную маржинальность переработки и прочую добавленную стоимость.
Какую роль сегодня играет грамотное управление хеджированием рисков? Насколько доступна эта практика компаниям среднего масштаба?
Действительно, грамотное управление хеджированием рисков — особенно валютных и ценовых — становится критически важным для выживаемости бизнеса в нынешних условиях. Хотя эта практика может показаться сложной для компаний среднего масштаба, существуют доступные инструменты и определённые консультации, позволяющие эффективно управлять рисками и ликвидной частью капитала.
Какие подходы к планированию инвестиций в условиях неопределённости вы считаете наиболее эффективными?
Исходя из моей практики взаимодействий с представителями сектора, я рекомендую подходить к планированию инвестиций с особой осторожностью, учитывая высокую стоимость кредитов, делая акцент на проекты с быстрой окупаемостью и высокой рентабельностью.
Ко мне сейчас довольно часто обращаются с запросами на разработку антикризисных стратегий, реструктуризацию долгов и поиск альтернативных источников финансирования. В этом смысле я выделю безусловную приоритетность управления быстрой ликвидностью и недопущения кассовых разрывов, которые часто ведут к пени и штрафам, не говоря уже о формирующемся ввиду этого репутационном ущербе.
С какими нестандартными запросами обращаются сейчас клиенты из добывающего сектора?
В последнее время мы всё чаще сталкиваемся с нестандартными запросами вариантов оптимизации работы с типовыми повторяющимися негативными ситуациями — например, кассовыми разрывами. Как я уже упомянул, когда эта проблема повторяется, копится и нарастает как снежный ком, это начинает угрожать общей стабильности добывающей компании.
Возьмём для примера ситуацию в угольной отрасли. Согласно прогнозам Министерства энергетики РФ, к концу 2025 года убытки угольных компаний в стране могут составить от 300 до 350 миллиардов рублей. Основной причиной ухудшения финансового состояния предприятий является их значительная закредитованность. Общая сумма кредитов в угольной отрасли превысила 1,2 триллиона рублей, и к концу текущего года эта цифра может достичь 1,4 триллиона рублей.
Как мы знаем, кредиты по нынешним процентным ставкам зачастую становятся для компаний этой отрасли топким болотом, из которого всё труднее и труднее выбраться по мере того, как на просроченные проценты начинают начисляться новые проценты или, того хуже, компании в спешке перекредитовываются по новым, более высоким ставкам.
Между тем, если такие предприятия владеют ценными бумагами на брокерском счету, то они могут привлекать капитал посредством операции РЕПО. Данный механизм является оптимальным решением для тех, кто нуждается в краткосрочном финансировании как раз для подобных целей. Получение средств возможно уже в день подачи заявки, при условии соответствия имеющихся ценных бумаг критериям ликвидности.
Как изменились отношения с банками и финансовыми институтами? Есть ли возможности для получения альтернативного финансирования?
Отношения с банками стали более формальными и требовательными. Однако возможности для получения альтернативного финансирования, например, через облигационные займы или частные инвестиции, всё ещё существуют. Финансовый консультант или брокерская компания может сыграть важную роль в поиске оптимальных решений и привлечении финансирования.
Какие шаги в 2025 году вы считаете обязательными для добывающих компаний, чтобы остаться на плаву или даже выиграть в перспективе?
Чтобы российские добывающие компании не просто выжили, а и преуспели в 2025 году и далее, несмотря на сложную экономическую картину мира, на мой взгляд, им необходимо предпринять ряд стратегических шагов, охватывающих различные аспекты их деятельности.
Среди них отмечу важность оптимизации операционной эффективности через внедрение цифровых технологий, повышение энергоэффективности и эффективного управления ликвидностью и цепочками поставок.
Что бы вы порекомендовали руководителям отраслевых предприятий, находящихся в «режиме выживания» прямо сейчас?
Многие предприятия заморозили стратегические решения «до лучших времен», и поначалу приход новой президентской администрации в США давал определённую надежду на постепенное восстановление прежних схем и каналов поставок.
Однако многим пора, что называется, «снять розовые очки» и принять важные — часто, уже запоздалые — решения, среди которых практическая переориентация на азиатские рынки и развитие переработки и глубокой переработки сырья.
В процессе выработки и внедрения новой стратегии неизбежно будут возникать трудные финансовые ситуации в частности, упомянутые мной выше кассовые разрывы, которые необходимо решать системно, а не по факту — например, оптимизацией процентных расходов путём использования инструментов РЕПО.
Если посмотреть на текущую ситуацию стратегически – можно ли говорить о возможности для отрасли «перезагрузиться» и даже выйти на новый виток развития?
Текущая общеэкономическая ситуация остаётся непростой. В мире сильно возросла глобальная конкуренция из-за тарифных войн. Многие добывающие страны вынуждены будут использовать такие непопулярные механизмы как демпинг и теневой экспорт. Большинство российских предприятий отрасли не могут себе позволить заниматься подобной, с позволения сказать, «кустарщиной» и должны искать более достойные решения.
Сложность нынешней ситуации может стать отправной точкой для «перезагрузки» отрасли. Как я уже сказал, предприятия, которые смогут адаптироваться к новым условиям, внедрить инновации и эффективно управлять ликвидностью и рисками, смогут не только выжить, но и выйти на новый виток развития путём выигрыша в конкурентной борьбе.